I.
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang
Keberlansungan sebuah
organisasi atau perusahaan secara kompetitif dan terus menerus (sustainable) tentu merupakan tujuan
utama dari sebuah organisasi. Organisasi yang tumbuh dan berkembang dengan baik
tidak terlepas dari manajemen organisasi yang baik pula. Banyak organisasi yang
tumbuh dan berkembang namun ada juga organisasi yang tak berkembang, ini semua
tidak terlepas dari manajemennya baik internal maupun eksternal organisasi
tersebut.
Seiiring dengan perkembangan
ilmu pengetahuan, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi yang
mendorong peningkatan ekonomi sehingga membuat perusahaan swasta maupun
pemerintah menerapkan manajemen yang baik untuk keberlansungan organisasinya.
Berkaitan dengan hal tersebut ilmu manajemen mengalami perkembangan yang sangat
pesat.
Manajemen strategik
mengalami perkembangan yang sebelumnya ilmu manajemen diterapkan dalam lembaga
militer namun dengan perkebangannya manajemen strategik sudah titerapkan pada
perusahaan swasta maupun pemerintah.
Mengingat pentingnya
manajemen strategik untuk merumuskan kebijakan dan pengaturan sebuah organisasi
atau perusahaan pemerintah maupun swasta, maka dalam tulisan ini akan melakukan
analisis manajemen strategik pada perusahaan agrowisata Sago Happy Land yang
berada di Kabupaten Bogor Provinsi Jawa Barat. Seperti diketahui akhir – akhir
ini wisata agro berkembang dengan pesat seirirng dengan permintaan konsumen.
1.2.
Perumusan
Masalah
Keberhasilan dan
kegagalan sebuah organisas atau perusahaan tergantung dari bagaimana perusahaan
itu mengatur atau memenej organisasinya tersebut. Seperti kata Ali Bin Abi
Talib “bahwa kebenaran yang tidak tertata dengan rapi akan dikalahkan oleh
kejahatan yang tertata dengan rapi”. Penerapan manajemen strategik menjadi penting
untuk menetukan tujuan dan strategi perusahaan dalam menjalankan misinya untuk
mencapai visi yang diinginkan.
Disaping itu
globalisasi ekonomi menjadi tantangan dan sekaligus menjadi peluang bagi
perkembangan ekonomi nasional, akan menjadi peluang jika mampu meningkatkatkan
daya saing dan kompentesi perusahaan namun akan menjadi tantangan jika
perusahaan tidak memiliki daya saing dan berkompetisi. Dalam membuat keputusan
yang memiliki tujan dan menjadi perusahaan yang tetap survival dalam
mengahadapi tantngan global akan berkaitan dengan pengaturan yang tepat dengan
memadukan kekutan internal dan kekuatan eksternal untuk maju dan berkembang.
1.3.
Tujuan dan
Kegunaan
Tujuan dari analisa penerapan manajemen
strategik agrowisata Sago Happy Land adalah :
1.
Memepelajari konsep manajemen strategik
baik perusahaan swasta mapun pemerintah
2.
Melakukan analisis manajemen stratgik
pada perusahaan Agrowisata Sago Happy Land.
3.
Merumuskan strategi program Agrowisata
Sago Happy Land
Kegunaan dari analisa manajemen strategik di
perusahaan agrowisata Sago Happy Land adalah sebagai bahan pertimabangan dalam
pengemabangan manajemen perusahaan dimasa yang akan datang.
1.4.
Ruang Lingkup
Ruang lingkup dari
makalah ini adalah Kondisi perusahaan, proses manajemen strategik, pembahasan
visi dan misi perusahaan, analisis lingkungan internal dan eksternal yang akan
menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan perusahaan dalam
bertahan/ comford, analisa SWOT dan
program kerja, implementasi dan evaluasi.
1.5.
Metoda Peulisan
Adapun metoda penulisan
ini adalah dengan menggunakan data primer dan data sekunder serta studi kepustakaan
yang dilanjutkan dengan pengumpulan dan penganalisaan data, dan baru dilakukan
penulisan.
II.
KONDISI
PERUSAHAAN
2.1.
Company Profile Agrowisata
Sago Happy Land
Sago
Happy Land merupakan salah satu tempat wisata agro atau agrowisata yang
terletak di Desa Cibalung Kec. Cijeruk Kabupaten Bogor. Agrowisata merupakan
perpaduan atara pariwisata dengan pertanian sehingga juga dikenal dengan
agroturism, dengan adanya wisata agro para pengunjung akan mendapatkan
kenyamanan dan dapat menikmati keindahan alam pedesaan yang begitu memukau yang
penuh dengan keharmonisan. Bagi orang – orang perkotaan yang sudah bosan dengan
kebisingan dan rutinitas pekerjaan yang monoton, akan menjadi daya tarik untuk
mengunjungi agrowisata dengan kenyamanan dan keindahan serta keelokan alam
pedesaan untuk melakukan kegiatan refresing. Sutjipta (2001) mendefinisikan, agrowisata adalah sebuah sistem
kegiatan yang terpadu dan terkoordinasi untuk pengembangan pariwisata sekaligus
pertanian, dalam kaitannya dengan pelestarian lingkungan, peningkatan
kesajahteraan masyarakat petani. Agrowisata
dapat dikelompokkan ke dalam wisata ekologi (eco-tourism), yaitu
kegiatan perjalanan wisata dengan tidak merusak atau mencemari alam dengan
tujuan untuk mengagumi dan menikmati keindahan alam, hewan atau tumbuhan liar
di lingkungan alaminya serta sebagai sarana pendidikan (Deptan, 2005).
Akhir - akhir ini
wisata agro menjadi tempat yang menarik bagi para wisatawan, hal ini juga
diikuti dengan semakin banyaknya perusahaan atau jasa wisata agro terutama di
daerah Jawa Barat seperti Bogor dan Bandung. Jawa Barat memang menjadi wilayah
yang tepat untuk pengembangan agrowisata karena disamping alamnya yang subur
dan bergunung – gunung juga dari segi segmen pasar, Jawa Barat berdekatan
dengan ibu kota Jakarta yang padat penduduk.
Hal
tersebut diatas yang melatar belakangi Sago Happy Land (SHL) untuk membentuk
agrowisata. SHL sebuah tempat wisata yang menggabungkan wisata alam dengan
pertanian dan dilengkapi dengan kegiatan outbond, perkemahan, kuliner,
permainan dan penginapan (villa) serta wisata edukasi dalam bidang pertanian yang
di kemas secara terintegrasi. SHL berada di ketinggian ± 700 meter di atas
permukaan laut, berlokasi di Kampung Cibalung, Desa Cibalung, Kecamatan
Cijeruk, Kabupaten Bogor, Jawa Barat dengan luas ± 20 hektar termasuk Sungai Cihideung yang membelah area SHL.
SHL
memiliki kebun strawberi dikebun ini para pengunjung dapat melihat proses
pemanenan stawberi bahkan untuk memetik sendiri, Peternakan sapi perah, disini
pengujung juga boleh melakukan praktek pemerahan susu sendiri, serta adanya
sawah yang mana para pengunjung akan boleh ikut dalam proses penggarapan
misalnya membajak sawah dengan menggunakan kerbau dan menanam padi. Disamping
lahan pertanian SHL memiliki Camping
Ground seluas ± 6.000 m2. Camping
Ground di rancang sedemikian rupa agar acara berkemah pengunjung menjadi sangat menyenangkan, tidak repot dan menarik. Outing, merupakan area lapangan dengan
luas ± 2000 m2 yang difungsikan
sebagai area serba guna seperti untuk acara gathering,
reuni, outdoor motivation training,
dll. SHL juga memiliki fasilitas penginapan berupa villa kayu panggung sebanyak
5 (lima) unit yang lengkap dengan vasilitas penunjang lainnya. SHL juga memiliki Saung Ngariung yang merupakan area saung yang di bangun diantara rerimbunan pohon durian
dengan jumlah 7 unit yang cocok dijadikan tempat berkumpul bersama keluarga
bagi pengunjung. Fasilitas laing yang disediakan SHL adalah Mini Outbond untuk anak-anak dan dewasa.
Wahana Outbond merupakan tempat untuk
uji nyali dan adrenalin bagi yang suka olah raga menantang.
2.2.
Core Competensi
Sago Happy Land
SHL sebagai tempat
agrowisata memberikan pelayanan yang baik bagi para pengunjung. Selain
wisatawan bisa melihat bagaimana keindahan dan kearifan pedesaan dan aktifitas
pertanian, peternkan dan perikanan, SHL juga akan memberikan fasilitas outbound
dan perkemahan. Hal ini pula yang menjadi core competensi yang dimiliki oleh SHL.
Selain itu SHL konsisten memberikan pelatihan outbound dan bekerjasama dengan
pemda setempat, Sekolah Dasar sampai Perguruan Tinggi di wilayah Bogor dan
Jakarta sehingga SHL mendapat pengakuan dari pemda setempat. Adapun fasilitas
yang disediakan di SHL adalah : Camping Ground, Restoran Kolecer, Saung
Ngariung, Villa kayu, Toilet yang bersih, Sarana ibadah , Aneka wahana
permainan dan uji adrenalin, Kolam
pancing, Danau & wahana Air, Outdoor
Training Motivation, Agrowisata dan Agroedukasi, Outing, Parkir luas, Nurseri tanaman hias dan anggrek, Warung
jajanan, Saung Panjang
III.
PROSES MANJEMEN
STRATEGIK
Menurut Hunger dan Wheelen, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan serta tindakan
manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu organisasi
(perusahaan) (Hunger dan Wheelen, 1996). Bagi Fred David, manajemen strategik adalah seni dan
ilmu penyusunan, penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi
(cross-functional) yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Oleh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen,
pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, riset dan pengembangan,
serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David,
1996). Sedangkan Proses Manajemen
Strategik menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (1995) dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan
tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik
dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata.
Gambar
1. Model Consep Dasar Manajemen
Strategic (Whelen dan David Hunger,
2002)
Dari model digram diatas bahwasanya
David dan Hunger membagi proses
manajemen strategic menjadi empat bagian yaitu :
1.
Proses
pengenalan lingkungan.
Proses pengenalan lingkungan yang meliputi
lingkungan internal dan lingkungan ekternal
2.
Formulasi/
analisa Strategi yaitu dengan menetukan visi, misi, object, strategi dan
kebijakan.
3.
Implemntasi
strategi yaitu dengan membuat program, anggaran dan procedur atau
langkah-langkah dalam pelaksanaan program.
4.
Evaluasi
dan pengontrolan setelah semua proses dijalankan maka kegiatan terakhir adalah
melakukan evalusasi terhadap perkembangan organisasi.
3.1.
Visi dan Misi
3.1.1.
Visi
Visi adalah cara
pandang jauh kedepan kemana organisasi/ perusahaan dibawa agar dapat eksis,
antisipatif dan inofatif. Visi adalah satu gambaran yang menantang tetang
keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi/perusahaan. Berdasarkan hal
tersebut maka dasar penetapan visi, sebagai bagian dari perencanaan strategis,
merupakan suatu langkah penting dalam perjalanan suatu organisasi. Visi tidak
hanya penting waktu mulai berkarya tapi juga pada kehidupan organisasi itu
selanjutnya. Kehidupan organisasi sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan
internal dan eksternal, oleh karena itu visi harus menysuaikan dengan perubahan
itu.
Peryataan (statement) visi harus realistik dan
meyakinkan, mempunyai artikulasi yang baik, mudah dipahami, ambisius dan
responsive terhadap perubahan. Visi harus konsisten dengan nilai – nilai
perusahaan serta memberikan tantangan dan inspirasi kepada seluruh elemen yang
ada didalam organisasi. Visi dengan artikulasi yang jelas dan aspiratif, akan
memotivasi dan menghimpun kekuatan sumber daya organisasi untuk merealisasikan
tujuan organisasi. Pada awal tahun 1960-an misalnya Presiden Amerika Serikat
John F. Kennedy mengatakan : “By the end
of the decade, we will put a man on the moon”. Apa yang disampaikan Presiden
Kennedy ini merupakan visi dari NASA yang memberikan kekuatan dan keyakinan
untuk dapat mewujudkannya.
Visi Agrowisata Sago Happy Land
adalah
“Menjadi Agrowisata terdepan dan
unggul di Kabupaten Bogor Khusunya dan Indonesia pada umunya”
3.1.2.
Misi
Misi
merupakan pernyataan yang mentapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
organisasi. Misi menjelaskan mengapa organisasi itu ada, kemudiaan apa yang
dilakukannya dan bagaimana melakukannya.
Misi
merupakan sesatu yang harus dilaksanakan oleh organisasi agar tujuan organisasi
dapat terlaksana dengan baik. Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh
anggota organisasi dapat mengenal organisasi dan mengetahui peran dan
program-programnya serta hasil yang akan diperoleh dimasa yang akan datang.
Misi
agrowisata Sago Happy Land adalah :
1.
Membangun wahana wisata yang competitif
dan berdaya saing.
2.
Pengembangan agro edukasi sebagai wahana
pendidikan dan pembelajaran.
3.
Peningkatan Sumber Daya Manusa yang
competensif dan professional
4.
Peningkatan sarana dan prsana pendukung
serta peningkatan promosi yang intensif
3.2.
Analisis Lingkungan
Arus globalisasi yang
semakin cepat dengan didukung oleh teknologi informasi, menyebabkan prubahan
lingkungan juga sangat cepat yang sulit untuk di prediksi. Akibatnya persaingan
menjadi sangat ketat dan menimbulkan permasalahan bagi perusahaan. Namun bukan
berati perusahaan lari dari dinamika lingkungan tersebut tetapi justru harus
mampu memberikan respon yang tepat dan memanfaatkan perubahan itu sebagai
peluang untuk mengembangkan perusahaan dimasa depan.
Berdasarkan hal diatas
analisis lingkungan merupakan hal yang paling mendasar dalam menetapan suatu
strategi bagi perusahaan dalam upaya
mewujudkan keinginan dalam perusahaan tersebut sesuai dengan visi nya. Dalam
kontek tersebut diperlukan kemampuan untuk menganilis lingkungan internal
maupun eksternal, sehingga ke depan akan selalu terjadi starategic fit antra kapabilitas dan sumber daya perusahaan dengan
peluang eksternalnya (Sampurno, 2011). Penjelasan anlisis lingkungan internal
dan ekseternal sebagai berikut :
3.2.1.
Lingkungan Internal
Analisis
lingkungan internal akan berkaitan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan atau organisasi. Lingkungan internal meliputi tangible asset dan intangible asset yang dimiliki oleh
perusahaan. Dari kedua hal tersebut akan bisa dilihat seberapa kekuatan ataupun
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan untuk membuat keputusan. Yang terkait
dengan tangible asset adalah segala
sesuatu asset perusahaan yang bisa dilihat berupa : keuangan, sumber daya
organisasi. Sedangkan yang terkait dengan intangible
asset adalah teknologi, inovasi dan reputasi.
Pada
perusahaan agrowisata Sago Happy Land dapat dilakukan identifikasi kekuatan
dari lingkungan internal perusahaan tersebut sebagai berukut :
A.
Kekuatan
1.
Sumber
daya manusia berpengalaman
Sumberdaya
tenaga kerja di Sago Happy Land merupakan tenaga terlatih, walaupun tingkat
pendidikan dari masing-masing karyawan berbeda-beda mulai dari tingkat SMP
sampai Sarjana, namu pelatihan yang sangat penting bagi bagi karyawan utuk
memiliki keterampilan dan bertanggung
jawab pada unit kerja yang dibidanginya serta mampu melayani para pengunjung
dengan baik.
Tabel 2. Sebaran
Krayawan Sago Happy Land
|
No.
|
Jenis
pekerjaan
|
Jumalah
(orang)
|
Pendidikan
|
|
1.
|
Manejer
|
5
|
S1 dan S2
|
|
2.
|
Administrasi
|
5
|
D3 dan S1
Akuntansi
|
|
3.
|
Instruktur
Outbound
|
10
|
D3
dan S1
|
|
4.
|
Urusan
Penginapan dan pemandu wisata
|
20
|
SMU
dan D3 pariwisata
|
|
5.
|
Petugas
Kebun Pertanian
|
30
|
SMP,
SMU dan S1 Pertanian
|
|
6.
|
Penjaga
keamanan
|
5
|
SMU
|
|
TOTAL
|
75
|
|
|
Sumber
daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan agrowisata Sago Happy Land sudah
cukup memadai dan pendidkikan dari tenaga kerja juga berfariasi. Namun yang
terpenting adalah bahwa manajemen Sago Happy Land selalu memberikan pembinaan
dan pelatihan terhadap kryawan agar mendapatkan pengetahuan baru.
2.
Lokasi
dekat dengan Jakarta
Lokasi
Sago Happy Land tergolong dekat dengan Ibu Kota Jakarta, hanya berjarak 7 km
dari pintu tol Ciawi. Sehingga lokasi yang dekat ini dapat menjadi pilihan bagi
warga Jakarta yang merupakan pangsa pasar terbesar dari wisata agro ini.
3.
Sarana
dan prasarana bermain dan outbound
Sago
Happy Land selain memberikan jasa wisata alam pertanian kepada para pengunjung,
juga memberikan jasa pelatihan, outbound dan penyediaan tempat bermain anak
serta perkemahan kelurga atau organisasi. Sampai saat ini Sago Happy Land
mempunyai sarana dan parasarana permainan dan perkemahan sebagai berikut :
Tabel 3. Sarana dan Prasarana Di Sago
Happy Land
|
No.
|
Sarana dan prasarana
|
Jumlah
|
|
1.
|
Sarana
outbound
|
200
buah
|
|
2.
|
Temapat
bermain anak
|
2
unit
|
|
3.
|
Bumi
perkemahan
|
500
m2
|
|
4.
|
Sarana
Kebun latihan pertanian
|
1
Ha
|
|
5.
|
Sarana
perikanan
|
300
m2
|
|
5.
|
Sarana
pertanian
|
8
Ha
|
Sarana
permainan anak memiliki fasilitas yang cukup memadai untuk memberikan
kenyamanan bagi anak-anak para pengunjung.
4.
Kerjasama
Pemasaran
Untuk
meningkatkan kinerja pemasaran, SHL telah mealkukan kerjasama dengan berbagai
lembaga pendidikan mualai dari tingkat Taman Kanak – kanak sampai Perguruan
Tinggi di daerah Bogor dan Jakarta serta melakukan kerjasama dengan kantor
pemerintahan. Namun kerjasama belum berjalan dengan baik sehingga perlu untuk
dioptimalkan.
5.
Komitmen
kuat
Penanaman
komitmen oleh Sago Happy Land sangat penting terhadap seluruh krayawan mulai
dari level manejer samapi karyawan paling rendah, karena manajemen SHL yakin
kesusesan adalah dengan kerjasama dari seluruh komponen bersinergis dengan baik
untuk mencapai suatu yang diinginkan, maka SHL memberikan penguatan atau
wejangan yang rutin bagi seluruh kryawan.
6.
Kreatifitas
Kreatifitas
perlu untuk wisata agro, oleh karena itu SHL memiliki kreatifitas dengan
memadukan wisata agro dengan educasi agro, perkemahan dan outbound
B.
Kelemahan
1.
Manajemen
lembaga
Kelemahan
dari SHL dalam manajemen adalah gemuknya struktur kelembagaan dari SHL sehingga
menimbulakan cost yang besar bagi perusahaan.
2.
Biaya
operasional
SHL
harus biaya operasional yang tinggi untuk gaji kryawan, pemelihraan sarana dan
prasarana wisata dan permaianan, biaya pengelolaan perkebunan dan biaya
lainnya.
3.
Tarif
tinggi
Berkaitan
dengan biaya operasional yang besar, SHL memberikan tarif masuk yang tinggi
bagi para pengunjung. Nmaun SHL masih mempertimbangkan tariff tersebut dalam posisi wajar dan dapat dijangkau oleh
pengunjung.
4.
Promosi
masih kurang
Promosi
SHL masih sangat kurang dan belum diketahui secara masal oleh masyarakat,
samapai saat ini promosi masih dalam bentuk web, namun belum optimal
pengelolaannya, serta dengan medi stiker yang masih belum berjalan dengan baik.
Promosi merupakan salah
satu cara yang dapat digunakan untk merangsang pembelian produk tertentu lebih
cepat atau lebih kuat oleh konsumen. Promosi berkaitan dengan upaya untuk
mengarahkan seseorang agar dapat mengenal produk perusahaan, lalu memahaminya,
berubah sikap, menyukai, yakin, kemudian membeli dan selalu ingat akan produk
tersebut. Menurut Alderson dan Green (dalam Sastradipoera, 2003), bahwa
promosi adalah “Setiap upaya pemasaran yang fungsinya untuk memberikan
informasi atau meyakinkan konsumen actual atau potensial mengenai kegunaan
suatu produk atau jasa (tertentu) dengan tujuan untuk mendorong konsumen baik
melanjutkan atau memulai pembelian produk atau jasa perusahaan pada harga
tertentu”.
3.2.2.
Analisis
Lingkungan Ekternal
Analisis
lingkungan eksternal akan berkaitan dengan peluang dan tantangan yang akan
dihadapi oleh perusahaan atau organisasi dan berkaitan dengan lingkungan makro
dari perusahaan atau organisasi . Lingkungan makro merupakan suatu kondisi atau
situasi di luar organisasi yang akan berpengaruh baik secara lansung maupun
tidak lansung terhadap kinerja organisasi atau perusahaan. Faktor yang
berpengaruh terhadap lingkungan eksternal yaitu lingkungan yang terkait dengan
industry dan lingkungan yang terkait dengan pesaing yang akan menjadi
pertimbabangan bagi perusahaan untuk mengambil keputusan terkait dengan
penerapan tujuan dan pencapaian visi dan misi perusahaan.
Lingkungan
eksternal perusahaan dalam realitasnya sangat dinamis dan berubah cepat karena
pengaruh berbagai factor dengan interaksi yang kompleks. Memahami secara
integratif lingkungan internal dan eksternal adalah sangat esensial bagi
perusaan untuk mengetahui kondisi saat ini dan dimasa depan. Dengan memahami
lingkungan eksternal maka perusahaan dapat memperkuat sumber daya internal agar perusahaan tetap tumbuh dan berkembang.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan umum dan lingkungan
industri atau perusahaan.
Lingkungan
umum mempunyai dimensi yang luas yang secara tidak lansung mempengaruhi
perusahaan atau industri. Lingkungan umum terdiri dari ideology, politik,
ekonomi, sosioculture, demografi, hukum,
teknologi dan global sedangkan yang berkaitan dengan lingkungan
perusahaan atau industry adalah adanya pendatang baru, rivalitas pesaing dan
lain sebagainya yang lansung berpengaruh terhadap perusahaan/ organisasi.
Adapun factor – factor eksternal wisata agro SHL adalah sebagai berikut :
A.
Peluang
1.
Pertumbuhan ekonomi
Pertumbuhan ekonomi masyarakat telah
berdampak pada pola hidup dan kebiasaan masyarakat itu sendiri, sehingga
kebutuhan masyarakat yang yang mempunyai pendapatan tinggi tidak hanya
kebutuhan primer saja tai telah bias ke kebutuhan sekunder dan tersier salalah
satunya adalah kebutuha utk berrekreasi untuk mencari ketenangan dan menikmati
keindahan alam.
2.
Gaya hidup masyarakat
Gaya hidup masyarakat sudah berubah
dan mulai sadar akan pentingnya kelestarian lingkungan dan keseimbangan
ekosistem telah mendorong masyarakat untuk menjadikan wisata agro mejadi
handalan untuk dikunjungi.
3.
Jaringan pemasaran
Jaringan
pemasaran semakin terbuka luas, terutama bagi dunia pendidikan mulai dari Taman
Kanak-kanak sampai Perguruan Tinggi serta lembaga pemerintah dan swasta.
4.
Kebijakan pemerintah/otonomi daerah
Sesuai dengan program
pemda Jawa Barat yaitu dengan peningkatan pendapatan penduduk dengan kegiatan
eko wisata yang termasuk didalamnya adalah pengembangan agrowisata.
Pengembangan wisata agro di Jawa Barat mengacu pada konsep yaitu Green
Agrotourism, yang bermakna pengembangan pariwisata agro yang bermanfaat bagi
pengembangan sektor pertanian maupun pariwisata, bermanfaat bagi penghidupan
dan kehidupan masyarakat, wisatawan, maupun lingkungan secara berkelanjutan.
Dalam Rakernas Wisata Agro Pada
tanggal 7 – 8 Oktober 2009, telah
memberikan rekomendasi bahwa Kementerian pertanian mendukung pengembangan
wisata agro yang berwawasan lingkungan dan berkelanjutan dalam rangka untuk
mempromosikan produk pertanian serta meningkatkan pendapatan petani
setempat dan dapat membendung arus
urbanisasi. SHL juga mengajak para petani di Desa setempat untuk bekerjasama
disamping dapat menjual jasa keindahan alam juga akan dapat menjual produk
pertaniannya.
5.
Perkembangan teknologi informatika
Teknologi komunikasi dan informatika
berkembang dengan pesat, hal ini merupaka peluang bagi perusahaan untuk
membanguna jaringan secara luas melalui media elektronik, sebagai ajang promosi
dan pengembangan wisata agro dimasa yang akan datang.
6.
Agro ekotoursm
Wisata agro akan memeberikan dampak
positif bagi pembangunan ekonomi kerakyatan terutama adalah petani. Wisata agro
yang pada prinsipnya adalah memberikan jasa keindahan alam pedesaan dengan
aktifitas pertanian, namun disisi lain akan memeberikan kemudahan pasar bagi
para petani untuk memasarkan produk pertaniannya. Sehingga secara tidak lansung
akan meningkatkan pendapatan petani.
B.
Ancaman
1.
Kompetitor sejenis
Dari segi pesaing agrowisata SHL
akan memiiki pesaing yang sangat besar
karena semakin berkembangnya kegiatan agrowisata baik yang dikelolah
pemerintah mapun swasta. Wahana agrowisata yang sudah lama berkembang
dianataranya adalah kebun raya bogor, taman angrek Indonesia Permai di Jakrta,
taman bunga nusantara di Cipanas Jawa Barat, Taman Buah Mekarsari di Cileungsi
Jawa barat, Oceanarium, Taman Akuarium Air Tawar, Taman Burung TMII, Taman
Nggerk Ragunan, Balai Benih Ikan Ciganjur dan tempat wisata agro lainnya.
Disamping adanya pesaing baik yang baru maupun yang sudah lama berada,
sosioculture masyarakat tentu sangat penting untuk diketahui dalam organisasi
apakah masyarakat. Tingkat ekonomi masyarakat sekitar juga sangat berpengaruh.
2.
Lingkungan masyarakat sekitar
Masyarakat disekitar SHL merupakan
sebagian besar bermata pencarian sebagai petani maka hal ini tentu menjadi
peluang jika petani tersebut dilibatkan dalam kegiatan agro ataupun dengan
memberikan fasilitas pemasaran produk pertaniannya namun sebaliknya jika petani
tidak dilibatkan maka akan menjadi ancaman bagi keberlansungan perusahaan.
3.
Perekembangan Teknologi
Perkembangan teknologi yang semakin
cepat terutma teknologi informasi dan komunikasi serta trasportasi, akan
menjadi ancaman bagi perusahaan jika tidak memanfaatkan perkembangan teknologi
dengan baik. Bagi perusahaan agrowisata teknologi penting terutama dalam
masalah teknologi pertanian, pasca panen dan pengolahan hasil pertanian.
Dari analisis lingkungan internal dan eksternal dapat
disimpulkan dalam bentuk tabel data SWOT dibawah ini.
Tabel 4. Data SWOT (Strenght, Weakness, Opportunity dan Treaht)
|
FAKTOR INTERNAL
|
FAKTOR EKSTERNAL
|
|
KEKUATAN
1.
Sumber
daya manusia berpengalaman
2.
Lokasi
dekat dengan Jakarta
3.
Sarana
dan prasaran bermain dan outbound
4.
Kerjasama
Pemasaran
5.
Komitmen
kuat
6.
Kreatifitas
|
PELUANG
1. Pertumbuhan ekonomi
2. Gaya hidup masyarakat
3. Jaringan pemasaran
4. Kebijakan pemerintah/otonomi daerah
5. Perkembangan teknologi informatika
6. Agro ekotoursm
|
|
KELEMAHAN
1.
Manajemen
lembaga
2.
Biaya
operasional
3.
Tarif
tinggi
4.
Promosi
masih kurang
|
ANCAMAN
1. Kompetitor sejenis
2. Lingkungan masyarakat sekitar
3. Perkembangan Teknologi
|
Dari penyempurnaan dalam bentuk tabel
diatas akan memudahkan untuk membaca faktor-faktor yang terkait dengan kekutan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Selanjutnya dilakukan dengan
memasukan data tersebut kedalam tabel perengkingan terkait lingkungan internal
dan ekternal. Dari tabel perengkingan akan teridentifikasi faktor mana yang
dominan pada kekuatan dan ancaman bagi keberlansungan perusahaan.
Tabel 5.
Perengkingan kekuatan pada Faktor Lingkungan Internal
|
No
|
Kekuatan
(S)
|
S1
|
S2
|
S3
|
S4
|
S5
|
S6
|
Total
|
|
|
1.
|
S1
:
|
Sumber daya
manusia berpengalaman
|
|
x
|
x
|
x
|
0
|
0
|
3
|
|
2.
|
S2
:
|
Komitmen
kuat
|
|
|
x
|
x
|
0
|
0
|
2
|
|
3.
|
S3
:
|
Kreatifitas
|
|
|
|
x
|
x
|
0
|
2
|
|
4.
|
S4
:
|
Kerjasama
Lembaga
|
|
|
|
|
0
|
x
|
1
|
|
5.
|
S5
:
|
Sarana
dan prasaran bermain dan outbound
|
|
|
|
|
|
x
|
1
|
|
6.
|
S6
:
|
Lokasi
dekat dengan Jakarta
|
|
|
|
|
|
|
0
|
|
Vertikal
0 (kosong)
Horizontal
x
Total
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
0
|
0
|
0
|
0
|
3
|
3
|
||||
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
0
|
||||
|
3
|
2
|
2
|
1
|
4
|
3
|
||||
|
Rangking/ urutan
|
II
|
III
|
III
|
IV
|
I
|
II
|
|
||
Kesimpulan : Rangking untuk peluang
I : Sarana dan prasarana bermain dan outboun
II : - Sumber daya manusia
- Lokasi dekat dengan Jakarta
III : - Komitmen kuat
- Kreatifitas
IV : Kerjasama Lembaga
Dari tabel perengkingan faktor
lingkungan internal dapat dilihat bahwa faktor internal yang paling kuat adalah
sarana dan prasarana bermain dan outbound, berikutnya sumber daya manusia
berpengalaman dan lokasi, selanjutnya komitmen yang kuat dan kreatifitas serta
yang paling rendah adalah kerjasama pemasaran. Untuk merumuskan kebijakan atau
program perusahaan kedepan maka faktor-faktor diatas menjadi penting untuk di
perhatikan.
Setelah faktor internal dapat diraking maka
selanjutnya perlu perangkingan untuk ancaman-ancaman yang ditimbulkan oleh
lingkungan eksternal. Adapun perangkingan dari Faktor Eksternal dapat dilihat
pada tabel berikut :
Tabel 6. Tabel perangkingan ancaman pada
lingkungan eksternal
|
No
|
Ancaman (T)
|
T1
|
T2
|
T3
|
Total
|
|
|
1.
|
T1
:
|
Kompetitor
Sejenis
|
|
0
|
X
|
1
|
|
2.
|
T2
:
|
Masayarakat
Sekitar
|
|
|
X
|
1
|
|
4.
|
T3
:
|
Perkembagan
Teknologi
|
|
|
|
0
|
|
Vertikal
0 (kosong)
Horizontal
x
Total
|
|
|
|
|
||
|
0
|
1
|
0
|
||||
|
1
|
1
|
0
|
||||
|
1
|
2
|
2
|
||||
|
Rangking/ urutan
|
II
|
I
|
I
|
|
||
Kesimpulan : Rangking untuk ancaman
I
: - Masyarakat sekitar
- Perkembangan teknologi
II
: Kompetitor sejenis
Dari hasil perengkingan faktor
eksternal maka didapatkan bahwa masyarakat sekitar perusahaan dan perkembangan
teknologi merupakan ancaman yang terbesar bagi perusahaan kedepan dan diikuti
oleh ancaman kompetitor sejenis yang sudah mulai berkembang di daerah Jawa
Barat dan sekitarnya.
Setelah perangkingan dari kekuatan
dan ancaman lingkungan internal dan
eksternal langkah selanjutnya adalah penilian pada faktor internal dan faktor
eksternal dengan menggunakan matrik IFAS (Internal
Faktor Analisis Sumary) dan tmatrik EFAS (Eksternal Faktor Analisis Sumary). Dari bobot penilaian tersebut akan
dapat dilihat pada posisi kuadran manakah posisi perusaah saat ini dengan
melihat pada kuadran analisisn SWOT.
Dalam matrik IFAS dan EFAS akan
dilakukan pembobotan sesuai dengan sejauh mana kepentingan dari factor terhadap
perusahaan yang harus dinilai lansung oleh manajemen secara objectif, hasil
dari penjumlahan pemebobotan kekuatan dan kelemahan adalah 1 (satu). Setelah
pembobotan dilakukan selanjutnya adalah memberikan rangking bagi setiap faktor
mulai dari rating 1 - 4, dan antara bobot dan rakong dari masing-masing faktor
dikalikan maka itulah nilai dari faktor-faktor tersebut. Penilaian pada faktor
internal dan eksternal dapat dilihat pada matrik berikut:
Tabel 6. Matrik IFAS (Internal Factor Analisis Summary)
|
Faktor Internal
|
Bobot
|
Rangking
|
Nilai
|
|
KEKUATAN
·
Sumber
daya manusia berpengalaman
·
Lokasi
dekat dengan Jakarta
·
Sarana
dan prasaran bermain dan outbound
·
Kerjasama
Lembaga
·
Komitmen
kuat
·
Kreatifitas
Pegawai
|
0,10
0,08
0,12
0,15
0,10
0,10
|
4
3
4
3
3
3
|
0,40
0,24
0,48
0,45
0,30
0,30
|
|
Sub
Total
|
0,65
|
|
2,17
|
|
KELEMAHAN
·
Manajemen
lembaga
·
Biaya
operasional
·
Tarif
tinggi
·
Promosi
masih kurang
|
0,10
0,15
0,05
0,05
|
-2
-3
-2
-2
|
-0,20
-0,45
-010
-010
|
|
Sub
Total
|
0,45
|
|
-0,85
|
|
TOTAL
|
1,00
|
|
1,32
|
Setelah dilakukan pembobotan dan
perengkingan dengan matrik IFAS maka akan dapatka sub total adalah 1. Nilai
dari kekuatan adalah 2,17 dan nilai kelemahan adalah 1,32. Selanjutnya adalah
menganalisis pembobotan dan perengkingan faktor eksternal dengan menggunakan
matrik IFAS sebagai berikut :
Tabel 7.
Matrik EFAS (Eksternal Faktor Analisis
Summry)
|
Faktor Internal
|
Bobot
|
Rangking
|
Nilai
|
|
PELUANG
·
Pertumbuhan
ekonomi
·
Gaya hidup
masyarakat
·
Jaringan
pemasaran
·
Kebijakan
pemerintah/otonomi daerah
·
Perkembangan
teknologi informatika
·
Agro
ekotoursm
|
0,10
0,15
0,10
0,15
0,10
0,10
|
4
4
3
3
3
3
|
0,40
0,60
0,30
0,45
0,30
0,30
|
|
Sub
Total
|
0,70
|
|
2,35
|
|
ANCAMAN
·
Kompetitor
sejenis
·
Lingkungan
masyarakat sekitar
·
Sarana
transportasi
|
0,15
0,05
0,10
|
-3
-3
-2
|
-0,45
-0,15
-0,10
-0,20
|
|
Sub
Total
|
0,30
|
|
-0,80
|
|
TOTAL
|
1,00
|
|
1,55
|
Dari matrik EFAS dapat dilihat total
bobot adalah 1 yang merupakan penjumlahan dari 0,70 sub total peluang dan 0,30
ancaman. Nilai dari peluang adalah 2,35 dan nilai dari ancaman adalah 1,55.
Jadi dari matrik menggambarkan peluang perusahaan lebih besar dari ancamannya. Selanjutnya
hasil dimasukan kedalam tabel posisi kuadran.
|
IFAS
|
EFAS
|
||
|
KEKUTAN
|
2,17
|
PELUANG
|
2,35
|
|
KELEMAHAN
|
-0,85
|
ANCAMAN
|
-0,80
|
|
RESULTAN
|
1,32
|
RESULTAN
|
1,55
|
Dari tabel diatas langkah selanjutnya adalah memasukkan kedalam kuadran
1,32 dan 1,55. Dari kuadran akan terlihat sebenarnya dimana posisi perusahaan
saat ini. Menurut rangkuti (2006) dapat dijelaskan
sebgai berikut :
Kuadran 1 : Ini merupakan
situasi yang sangat menguntungkan. organisasi memiliki kekuatan dan peluang sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan
adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
strategi diversifikasi.
Kuadran 3 : Organisasi memiliki peluang pasar yang sangat besar,
tetapi menghadapi kelemahan internal. Strategi yang harus difokuskan oleh
organisasi adalah dengan meminimalkan kelemahan internal untuk merebut peluang
sebesar-besarnya.
Kuadran 4 : Ini merupakan
situasi yag sangat tidak menguntungkan, organisasi menghadapi berbagai ancaman
dari luar dan juga kelemahan internal
Dari kuadran diatas Agrowisata SHL berada pada kuadran I. Ini berarti
Agrowisata SHL memiliki kekuatan namun memiliki peluang yang besar untuk
mengatasi kelemahan dan ancaman dalam mengembangkan organisasinya. Maka
strategi yang harus diciptakan adalah strategi pertumbuhan yang agresif (Growth
Oriented Strategy) dan competitive
advantive.
Langkah selanjutnya
adalah dengan melakukan analisa SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 2006).
Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manager strtaegis untuk
menemukan kesesuaikan strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan
kelemahan-kelemahan internal (Hunger dan Wheelen, 2003). Adapum matrik SWOT
adalah sebagi berikut :
Tabel .
Matrik SWOT
 IFAS
EFAS
|
Kekuatan (S)
1.
Sumber
daya manusia berpengalaman
2.
Lokasi
dekat dengan Jakarta
3.
Sarana
dan prasaran bermain dan outbound
4.
Kerjasama
Lembaga
5.
Komitmen
kuat
6.
Kreatifitas
Pegawai
|
Kelemahan (W)
1.
Manajemen
lembaga
2.
Biaya
operasional
3.
Tarif
tinggi
4.
Promosi
masih kurang
|
|
Peluang (O)
1. Pertumbuhan ekonomi
2. Gaya hidup masyarakat
3. Jaringan pemasaran
4. Kebijakan pemerintah/otonomi daerah
5. Perkembangan teknologi informatika
6. Agro ekotoursm
|
Competitif Advantage strategi
1.
Memacu SDM yang handal dan memiliki skill yang
tinggi
2.
Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana
penunjang agrowisata
3.
Memperkuat jaringan kerjasama pemasaran
4.
Memacu pertumbuhan ekonomi masyarakat sekitar
|
Strategi (W-O)
1.
Memaksimalkan teknologi informasi sebagai media
informasi dan promosi
2.
Defrensiasi produk jasa yang kompetitif
|
|
Ancaman (T)
1.
Kompetitor
sejenis
2.
Lingkungan
masyarakat sekitar
3.
Sarana
transportasi
|
Strategi (S-T)
1.
Peningkatan CSR terhadap lingkungan perusahaa
terutama pembinaan dengan masyarakat desa
2.
Antisipasi kekuatan perusahaan pesaing
|
Strategi (W-T)
1.
Perlu perampingan organisasi
2.
Peningkatan daya saing produk jasa
|
IV.
STRATEGI PERUSAHAAN KEDEPAN
4.1.
Program
Setelah analisis strategik dilakukan
dengan menggunakan analisa SWOT selanjutnya adalah melakukan rumusan
program-program kedepan bagi perusahaan SHL. Adapun program tersebut dari
analisis SWOT adalah :
1.
Memacu SDM yang handal dan memiliki skill yang
tinggi
2.
Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana
penunjang agrowisata
3.
Memperkuat jaringan kerjasama pemasaran dan
promosi
4.
Memacu pertumbuhan ekonomi masyarakat sekitar
5.
Memaksimalkan teknologi informasi sebagai media
informasi dan promosi
6.
Defrensiasi produk jasa yang kompetitif
7.
Perlu perampingan organisasi
4.2.
Pendanaan/
Budgating
Setelah
manajemen perusahaan merumuskan program perusahaan, maka langakah selanjutnya
adalah menganggarkan dana untuk pembiayaan prodram tersebut. Besarnya anggaran
disesuaikan dengan tingkat kepentingagan program tersebut untuk jangka pendek
dan jangka panjang. Dalam menjalankan program SHL menganggaran sampai tahun ke
IV adalah sebagai berikut :
Tabel Pendanaan
untuk tahun I sampai tahu IV
|
No.
|
Program
|
Biaya (Rp. 000)
|
Total
(Rp. 000)
|
|||
|
Tahun
|
||||||
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|||
|
1.
|
Memacu SDM yang handal dan memiliki skill yang tinggi
|
50.000
|
52.500
|
55.125
|
57.881
|
215.506
|
|
2.
|
Meningkatkan kualitas sarana dan prasarana penunjang agrowisata
|
300.000
|
315.000
|
330.750
|
347.287
|
1.293.037
|
|
3.
|
Memperkuat jaringan kerjasama pemasaran dan Promosi
|
30.000
|
31.500
|
33.075
|
34.728
|
129.303
|
|
4.
|
Memacu pertumbuhan ekonomi masyarakat sekitar
|
20.000
|
21.000
|
22,050
|
23.152
|
86.202
|
|
5.
|
Memaksimalkan teknologi informasi sebagai media informasi dan
promosi
|
50.000
|
52.500
|
55.125
|
57.881
|
215.506
|
|
6.
|
Defrensiasi produk jasa yang kompetitif
|
30.000
|
31.500
|
33.075
|
34.728
|
129.303
|
|
|
Total
|
480.000
|
504.000
|
529.200
|
555.660
|
2.068.860
|
4.3.
Penyusunan
(SOP) Sistem Operasional Prosedur
Sebuah pedoman prosedur operasional yang
baku yang berupa SOP (Standard Operating Procedures) diperlukan oleh
setiap lembaga termasuk perusahaan agrowisata agar setiap pelaksana di lapangan
mengetahui cara mengerjakan tugasnya dengan menurut aturan yang berlaku.
Sedangkan bagi pimpinan, SOP dapat memudahkan pengawasa/pengontrolan apakah
pelaksana di lapangan telah melakukan tugasnya menurut prosedur yang berlaku.
Sebagai sarana evaluasi kinerja dan sebagai sarana pelatihan bagi karyawan.
Dengan menyediakan manual SOP pada setiap unit kerja akan membantu karyawan
ketika terjadi mutasi, staf berhalangan hadir, dan kondisi tertentu lainnya,
dan pekerjaan pelayanan tetap berjalan dengan baik berdasarkan SOP. Manfaat
yang lain adalah untuk menghindari kerugian bagi lembaga dan pengguna karena
pelayanan yang efektif dan efisien.
4.4.
Umpan Balik
Umpan balik
adalah berkaitan dengan bagaimana respon dari consumen dari jasa agrowisata
yang telah diberikan. Dari umpan balik
manajemen akan mendapatkan masukan-masukan untuk memperbaiki program dan
pelayanan kedepannya. Dalam melakukan umpan balik perusahaan agrowisata bisa
melakukan riset kepada pengunjung bagaimana
tanggapan pengunjung terhadap fasilitas yang diberikan dan bagaimana pelayanan
yang telah diberikan oleh para kryawan perusahaan Agrowisata Sago Happy Land.
V.
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1.Kesimpulan
Kesimpulan dari analisis manajemen
strategik Agrowisata Sago Happy Land adalah sebagai berikut :
1.
Analisis manajemen strategi
sangat diperlukan oleh perusahaan atau organisasi baik swasta maupun pemerintah
untuk merumuskan strategi, kebijakan dan program kerja perusahaan/ organisasi
dimasa yang akan datang.
2.
Dari hasil analisis manajemen strategik melalui
analisis SWOT maka agrowisata Sago Happy Land berada pada kuadran pertama. Ini
berarti Agrowisata Sago Happy Land berada pada
situasi yang sangat menguntungkan. organisasi memiliki kekuatan dan peluang sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
5.2.Saran
Perlu kajian mendalam terhadap
analisis manajemen strategik Agrowisata kedepannya, dengan mencari factor –
factor internal atau eksternal secara mendalam, sehingga kajian tersebut akan
akurat dan objektif yang pada akhirnya akan melahirkan rumusan kebijakan dan
program kerja agrowisata yang baik untuk keberlansungan usaha agrowisata.
VI.
DAFTAR PUSTAKA
Antara
News.com
Departemen
Pertanian
Jhon
M Bryson, Strategic Planing for Public and Organization
J.
David Hunger dan Wheelen, 2003. Strategic Management and Busines Policy
Kotler, 1997. Manajemen Pemasaran, Analisis Perencanaan, Implementasi dan
Kontrol. Eidisi 9 Jilid I dan II, diterjemahkan oleh Hendra, T dan Rusli. PT.
Prenhallindo. Jakarta.
Rangkuti, 2006. Manajemen Persediaan Aplikasi Bidang Binis. Rajawalali
Press. Jakarta
Sampurno,
2011. Manajemen Strategik Menciptakan Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan,
Gajah Mada University Press.
Zulkiflimansyah, Manajemen Strategik
